ادوارد لاولر^[۵۳] و همکارانش تحقیقی درباره هزار شرکت مجله فرچون^[۵۴] در آمریکا در خصوص میزان درگیری ذهنی و عاطفی کارکنان و نیز مدیریت مشارکتی و اینکه این امر چه تحولاتی را در سال‌های مذبور باعث گردیده انجام داده‌اند. نتایج هر دو تحقیق نشان می‌دهد که تعداد زیادی از پاسخ دهندگان معتقد بودند که درگیری ذهنی و عاطفی کارکنان در کارو اعمال مشارکت، موجب افزایش اعتماد آنان در مدیریت بهبود فرایند و روش های سازمانی می‌گردد. شایان ذکر است که در سال ۱۹۸۷ در ۳۸ درصد از سازمان های مورد بررسی تعدادی از سطوح مدیریت حذف شد. این تعداد در سال ۱۹۹۰ به ۵۰ درصد رسید. نکته اخیر این دیدگاه را که در توانمند سازی کوچک سازی سازمان و مدیریت ناب به هم ارتباط دارند تقویت می‌کند. هر دو تحقیق بیانگر این بودند که درگیری و مشارکت کارکنان به بهبود بهره وری، بهبود کیفیت و تولید و خدمات و خدمت رسانی بهتر به مشتری منتج می شود (کینلا، ۱۳۸۳ ، ۱۴۰). در گزارش کارخانه شیمیایی وینسون آمده است: «از طریق توانمند سازی و بهسازی فرایند تولید سالیانه به ۲۵ میلیون دلار افزایش سود دست یافته اند. مدیر کارخانه رمز موفقیتش را وجود کارکنان توانمند می‌داند که دروازه های بازارهای جهانی را به روی محصولاتش گشوده اند » ( آقایار، ۱۳۸۲ ، ۸ ).

ب: ایجاد تحول سازمان:

توانمند سازی کارکنان برای انجام اقداماتی فراگیر در زمینه تغییر و تحول، مستلزم تحول سازمانی است. تحولات درون سازمانی بزرگ به ندرت بدون مساعدت افراد رخ می‌دهد اما اگر کارکنان احساس کنند فاقد قدرتند عموماً ‌به این امر کمک نمی کنند. اینجا است که توانمند سازی معنی می‌یابد(کاتر ، ۱۳۸۲ ، ۶۸). یکی از مهمترین مبانی تحول سازمانی به کارگیری مدل مشارکت در توانمند سازی است. مشارکت در برنامه های تحول سازمانی مختص نخبگان یا افراد سطح بالای سازمان نیست بلکه باید به طور وسیعی در سراسر سازمان گسترش یابد. افزایش مشارکت و توانمند سازی از عمده ترین اهداف اصلی و ارزش‌های والای حوزه تحول سازمان بوده اند و این مبانی تحول سازمان هم درعمل و هم از طریق تحقیق اعتبار خود را ثابت نموده است. تحقیقات مربوط به پویایی های گروهی در دهه های ۱۹۴۰ و ۱۹۶۰ رشد فزاینده ای یافت. این تحقیقات ثابت نمود که مشارکت و دخیل شدن در امور مورد علاقه بیشتر افراد بوده، توانایی بهبود عملکرد و ارائه راه حل های بهتری را برای مشکلات موجب می شود و پذیرش تصمیمات از جانب افراد مشارکت کننده را بیشتر می کند. برای توانمند سازی باید به افراد قدرت داد. این مهم از طریق اختیار دهی به افراد برای مشارکت، اتخاذ تصمیمات، ابراز عقیده، اعمال نفوذ و همچنین مسئولیت دهی به آنان محقق می شود و به همین علت است که مشارکت شکل مؤثری از توانمندی است. مشارکت توانمند سازی را افزایش می‌دهد و توانمند سازی نیز در عوض عملکرد سلامت فردی را بهبود می بخشد. کتاب جیمز بلاسکو^[۵۵] تحت عنوان «رهنمودی برای مدیران جهت توانمند سازی افراد برای تغییر» کتابی بنیادی برای اجرای استراتژی های توانمند سازی است. بلاسکو نمونه های متعددی مطرح می کند که در آن ها رهبران از طریق توانمند سازی کارکنان به منافع زیادی دسته یافته اند. بلاسکو برای تشریح فرایند توانمند سازی یک مدل چهار مرحله ای را مورد استفاده قرار می‌دهد «آمادگی »، «ایجاد تصویری واقعی از افراد»، «تجسم آینده» و «تغییر».

او معتقد است:

1. 1. برای حفظ بقای سازمان ها در آینده تغییراتی همه جانبه ضروری است.

1. 1. افراد تغییرات مورد نظر را نخواهند پذیرفت.

1. توانمند سازی کلیدی برای واداشتن افراد به مشارکت در تغییر است.

به گفته بلاسکو یکی از مهمترین اجزای توانمند سازی تجسم آینده است(تصویری روشن و معتبر از آینده مطلوب). ایجاد تصویری روشن از آینده، تدوین یک استراتژی برای رسیدن به آینده و پیوند قدرت ذهنی و جسمی کارکنان برای تحقق آینده مورد نظر از جمله محورها توانمند سازی از دیدگاه بلاسکو است.

تام پیترز^[۵۶] موضوعات فوق را بدین گونه نام می‌برد:

1. 1. ایجاد نوعی ‌پاسخ‌گویی‌ از سوی همه اعضا سازمان به مشتریان.

1. 1. تشویق و نوآوری مستمر.

1. 1. تحقق انعطاف پذیری از طریق توانمند ساختن افراد.

1. 1. آموختن عشق به تغیی .

1. ایجادسیستم های سازمانی که موارد چهارگانه را تقویت و مورد حمایت قرار می‌دهند.

‌بنابرین‏ مدل توانمند سازی مدلی مؤثر در بهبود و ایجاد تحول در سازمان است (فرنچ ، ۱۳۷۹ ، ۷۸ ).

۲ – ۱- ۵ ) دیدگاه های مختلف توانمند سازی

۱- دیدگاه عقلایی قائل به تسهیم قدرت با زیردستان(قدرت به معنای اختیار سازمانی و نه قدرت شخصی)، تفویض اختیار، عدم تمرکز در تصمیم گیری، تأکید بر مدیریت مشارکتی، چرخه های کیفیت، تیم‌های خود گردان و هدفگذاری دو طرفه به شرط تمایل پیرو در مشارکت و قبول مسئولیت است(کانتر^[۵۷] ، ۱۹۸۳).

۲- دیدگاه انگیزشی به کسب قدرت را که حالتی درونی برای کسب نفوذ و کنترل بر سایر افراد است مبنای توانمندسازی می‌داند ( مک کللند^[۵۸] ، ۱۹۷۵).

۳- دیدگاه فوق انگیزشی با طرح ایجاد انگیزه درونی کار توسط آماده سازی محیط و ایجاد مجرای انتقال برای احساس خود اثربخشی و انرژی بیشتر ، دیدگاهی نظری تر را برای توانمندسازی بیان می‌دارد ( کونگر و کانگو^[۵۹] ، ۱۹۸۸). با توجه به اینکه هر یک از این سه دیدگاه دارای نقاط قوت و ضعف است دیدگاه سیستمی در پی این مقصود است که با نگاهی جامع به عناصر مطرح شده در سه دیدگاه قبلی و با تأکید بر دیدگاه فوق انگیزشی مدلی جامع تر ارائه کند .

۴- دیدگاه سیستمی ( الگوی سه بعدی توانمندسازی). افزار تحلیلی سه بعدی ساختاری، رفتاری، زمینه ای ریشه در دیدگاه سیستمی دارد ( میرزایی اهرنجانی ، ۱۳۷۷) . شاخه های توانمند سازی در ادامه ی مطالب آورده شده است:

شاخه رفتار